COMPETENCE PLUS

Comment gérer le travail à distance de ses équipes

7 mai 2015 Posté par: Meryem LAHLOU Aucun commentaire

Un nouveau mode de travail prend de l’ampleur ces dernières années. Le télétravail est en effet devenu plus qu’une tendance, un véritable mode de fonctionnement dans de nombreuses entreprises.

Le télétravail bouleverse aujourd’hui l’organisation du travail et l’exercice traditionnel des pratiques de management. Il est en effet une chose certaine, l’émergence du travail à distance est incontestable dans la mesure où les moyens de communication actuels accessibles et faciles comme le téléphone mobile, l’ordinateur, le système de vidéo-conférence et l’accès à l’internet ont connu un véritable développement. En Europe, on voit l’émergence de pôles situés à la périphérie des grandes villes où les collaborateurs ont à leur disposition des centres-relais avec toute l’infrastructure nécessaire pour réaliser leurs missions. Si ce mode de travail présente des avantages nombreux pour les collaborateurs, il est également très intéressant pour certaines structures qui n’ont peut être pas assez d’espace physique pour concentrer l’ensemble des employés. C’est une forme de décentralisation et d’optimisation des coûts et des charges pour l’entreprise. La «déspatialisation», qui suppose donc la distance physique du collaborateur requiert une organisation spécifique qui altère parfois la structure du travail et le mode de supervision. Au cœur de cette organisation subsiste une question centrale, à savoir celle du mode de contrôle de ces collaborateurs qui travaillent à distance des locaux de l’entreprise. Ce mode de travail est devenu un moyen de démontrer comment le contrôle et l’autonomie, qui sont généralement perçus comme des forces complémentaires en tension au sein des organisations, peuvent être reconfigurés dans le cadre de la gestion du télétravail. Cette nécessaire régulation affecte souvent la relation managériale et la gestion des carrières.

Privilégier le management par le résultat
Le télétravail bouleverse aujourd’hui l’organisation du travail et l’exercice traditionnel des pratiques de management. Il est en effet une chose certaine, l’émergence du travail à distance est incontestable dans la mesure où les moyens de communication actuels accessibles et faciles comme le téléphone mobile, l’ordinateur, le système de vidéo-conférence et l’accès à l’internet ont connu un véritable développement. En Europe, on voit l’émergence de pôles situés à la périphérie des grandes villes où les collaborateurs ont à leur disposition des centres-relais avec toute l’infrastructure nécessaire pour réaliser leurs missions. Si ce mode de travail présente des avantages nombreux pour les collaborateurs, il est également très intéressant pour certaines structures qui n’ont peut être pas assez d’espace physique pour concentrer l’ensemble des employés. C’est une forme de décentralisation et d’optimisation des coûts et des charges pour l’entreprise. La «déspatialisation», qui suppose donc la distance physique du collaborateur requiert une organisation spécifique qui altère parfois la structure du travail et le mode de supervision. Au cœur de cette organisation subsiste une question centrale, à savoir celle du mode de contrôle de ces collaborateurs qui travaillent à distance des locaux de l’entreprise. Ce mode de travail est devenu un moyen de démontrer comment le contrôle et l’autonomie, qui sont généralement perçus comme des forces complémentaires en tension au sein des organisations, peuvent être reconfigurés dans le cadre de la gestion du télétravail. Cette nécessaire régulation affecte souvent la relation managériale et la gestion des carrières.


Point de vue

Meryem Lahlou
DGA du cabinet Compétence plus

La génération Y, qui a entre autres à cœur l’équilibre entre sa vie privée et sa vie professionnelle, se trouve satisfaite avec ce nouveau mode organisationnel de travail qu’est celui du télétravail, car elle se trouve responsabilisée, et en même temps libre, mobile et autonome dans la gestion de ses autres occupations. Il suffira pour les managers de ces travailleurs autonomes de faire un suivi régulier, de fixer des objectifs quantifiables et des deadlines pour la remise des rapports par exemple. Le cadre est important quand bien même les collaborateurs seraient matures et indépendants, et il vaut mieux que ce canevas soit formalisé de manière orale et écrite (juridique aussi) afin de protéger les intérêts de l’entreprise mais aussi du télétravailleur, et d’empêcher les abus.

Un travail de consulting et de formation ne nécessite pas en effet un présentiel permanent au siège ou au cabinet. Les missions de commerciaux ou de journalistes en sont un parfait exemple. Seuls les résultats comptent (satisfaction du client, augmentation des ventes vs. N-1, etc.), et s’ils ne sont pas au rendez-vous, une renégociation du «contrat» initial sera nécessaire. Aussi, et afin de ne pas top déconnecter le salarié de la mission de l’entreprise, qu’il sombre dans un certain «isolement» et qu’il perde son lien d’appartenance avec l’organisation, il est souhaitable d’organiser (avec des roulements en fonction des effectifs) des réunions mensuelles ou bimensuelles sur la qualité des livrables, la réalisation des objectifs et les prochaines missions à faire.

 

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