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Comment réussir un management transversal

7 mai 2015 Posté par: Meryem LAHLOU Aucun commentaire

Le management transversal permet aux managers de compter sur l’influence  d’autres responsables. Ce mode de management est de plus en plus apprécié au sein des PME

Être manager sans avoir de l’autorité. C’est possible. C’est ce qui est communément appelé «management transversal». Cette notion est souvent complexe, et de nombreux managers ont du mal à la cerner.  Le management transversal est très différent du management hiérarchique, plus généralement connu dans les organisations matricielles. Contrairement au management hiérarchique, dans le management transversal, le manager ne dispose pas de pouvoirs à proprement parler et doit, de ce fait, davantage miser sur sa capacité et son influence à mobiliser les équipes, dépendant souvent d’autres services et d’autres supérieurs hiérarchiques. Cette conception du management s’oppose de fait complètement au management hiérarchique, en ce sens que le manager hiérarchique possède une autorité directe sur ses collaborateurs à travers des moyens et surtout un pouvoir de sanction ou de récompense. De nombreuses structures ou organisations intègrent ce modèle de management transversal, notamment dans la gestion de projets, qui se développe rapidement, mais également dans les organisations matricielles, les fonctions supports centrales, ou encore les groupes de travail multi-métiers qui visent à développer les compétences ou à résoudre des problèmes. Le développement de ce type de management dans le PME tient à son efficacité et à ses multiples avantages. Il permet dans un premier lieu d’augmenter la réactivité par le décloisonnement des barrières hiérarchiques. Cette tendance répond aussi à une demande accrue d’autonomie des jeunes générations de managers, mieux formés et plus motivés par le mode de management transversal.

Un management complexe

Si ce mode de management présente de nombreux avantages, il n’est pas toujours évident à gérer. En effet, le collaborateur se heurte souvent à des difficultés essentiellement liées à des dualités de commandement. En clair, il s’agit d’une contrainte de soumission à un supérieur hiérarchique qui a le pouvoir d’influencer directement sa carrière, tandis qu’un autre niveau de hiérarchie transversal assigne des missions, des objectifs et des tâches qui s’avèrent souvent être en contradiction avec les directives déjà transmises; il y a également un impératif de bonne entente avec un collaborateur. Cela est souvent perçu comme une relation tripartite avec une multiplicité de supérieurs hiérarchiques. Cette même relation tripartite peut souvent être source de conflits liés aux priorités et aux pouvoirs. Outre le stress et les altercations, cette relation complexe mène à des retards voire des blocages dans les prises de décision. Plus encore, il peut conduire à une multiplication de contrôles et de réunions.  Un manager transversal ne dispose certes pas de pouvoir proprement dit, mais il peut utiliser de nombreux moyens tout à fait à sa portée.


Point de vue

Meryem Lahlou
DGA du cabinet Compétence plus

Aujourd’hui, les managers projets sont plus nombreux, sans équipe dédiée, sans lien hiérarchique avec les personnes avec lesquelles ils travaillent, et leur capacité d’influence se trouve modifiée. En effet, l’autorité, la mise à disposition des moyens ou même la gestion de carrière au sens classique du management hiérarchique n’est pas possible. Le management transversal est, pour ces raisons, plus compliqué, car dans un contexte d’absence de règles d’organisation interne. Il s’agira, donc, pour le manager projet ou le manager processus (2 formes possibles de management transversal) de favoriser la collaboration en gérant intelligemment la relation avec les personnes des autres départements ou filiales pour leur «faire faire» leurs parties respectives du travail, et les faire participer au bon avancement du puzzle global. Chaque membre du groupe sera en quelque sorte «auto-responsable» de son activité et de ses livrables, sous la supervision directe ou indirecte de leurs managers respectifs, qui devront être encourageants et ne pas leur donner d’objectifs contradictoires à la mission transverse à laquelle ils participent. Et parce qu’il faut quand même un chef d’orchestre pour piloter le projet transverse, le manager transversal «désigné» devra être doté d’une bonne intelligence émotionnelle et jouer le rôle de motivateur, de mobilisateur et d’animateur de réunions et de compte rendus. Il ne pourra acquérir une légitimité progressive que par sa bonne gestion des membres de ce groupe et du planning de réalisation du projet, ou du processus en question.

Source : www.leseco.ma

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